海南时代光华阿米巴经营管理模式组织框架如何搭建

海南时代光华阿米巴经营管理模式组织框架如何搭建

企业规模逐渐扩大, 传统行政组织架构已经不适应现在的管理和状况, 面对至大的挑战, 例如：沟通成本、官僚主义、协调成本和控制监督成本上升；部门之间相互推诿, 使得组织无法取得整体效益的至优；难以对市场需求的快速变化作出迅速反应。

此刻, 必须打破传统的臃肿组织架构, 构建以客户为中心、赋能赋权的效率高的阿米巴组织, 快速匹配市场需求, 让听得见炮声的人做决策, 让权、责、利更加清晰化, 系统培养经营人才, 是企业当务之急。

对内构建小组织体制员工创造性, 对外细分市场, 把用户变成代理人拿回销售额, 同时实现内外部规模化裂变。

一、传统行政组织架构有哪些不足？
在传统职能式的企业管理模式下, 层级式的企业组织结构一旦确定, 就会在长时间内保持不变, 组织结构模型稳定且僵化。这种组织结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动, 行政机构越来越庞大, 各个部门横向联系薄弱, 各部门协调越来越难, 各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标, 使工作效率受到影响。

主要弊端有：

一、战略方向不明, 组织机构缺乏前瞻性

二、部门职责不清, 出现职能重叠和空白

三、管理层级多, 管理角色错位

四、企业内控体系不完整, 责权不统一

五、部门协同差, 组织效率低

现实案例：在本公司的客户中, 有一家企业在进行海南阿米巴经营管理模式组织划分之前, 主要采用功能型组织结构, 该公司有下列职能, 如：生产部、销售部、市场部、财务部、研究与发展部、人力资源部等。各部门独立性很小, 均由企业高层领导直接进行管理, 即企业实行集中控制和统一指挥。这种传统的组织结构, 其优点是直线管理, 一级对一级负责, 责权分明, 机制简化, 号令统一, 便于统一管理, 提高了内部专业化程度。同时这种组织结构使得决策权掌握在高层管理者的手中。

但是, 当企业外部环境发生了很大的变化, 如原有市场利润率出现下降等, 同时企业规模不断扩大, 使这种组织结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动, 高层负担较重, 缺乏精力考虑长远的战略发展。且行政机构越来越庞大, 各个部门横向联系薄弱, 各部门协调越来越难, 而造成信息和管理成本上升。并且导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾, 并使工作效率受到影响。

二、构建海南时代光华阿米巴经营管理模式组织架构, 组织, 培养经营性人才
海南时代光华阿米巴经营管理模式组织架构就是通过细分组织将责、权、利三方明确清晰量化到每个组织每个员工, 并且加强部门之间的沟通与协作, 打破原有的部门界限；同时组织灵活绕过原来的中间管理层次, 直接面对顾客和向公司总体目标负责, 每一个人都对自己及自己所在的组织负责；阿米巴组织的考核将销售额与员工利益挂钩, 部门和人的内在责任感与经营意识油然而生, 为自己而干的思维也大大提高员工执行力与工作效率。

每个海南时代光华阿米巴经营管理模式都是独立的利润中心或成本中心, 每个阿米巴都确立相应的权利与责任, 抛开传统矩阵式组织架构的固有观念, 企业内部交易市场化让每个阿米巴独立核算又相互联系；以员工为本的自下往上的组织架构, 使每个员工都开始站在老板的角度思考问题, 考虑企业整体利益；为企业培养的不再是推诿责任的利益小人, 而是具有老板意识的经营人才；鼓励自我激励, 自我经营, 少了管控与监督, 去掉传统组织的臃肿与复杂；从内部驱动力, 这样企业运作才率高并健康。

三、海南时代光华阿米巴经营管理模式赋权赋能的背后, 其实是三种组织形态的进化、跨越：
从传统的正三角组织形态, 过渡到倒三角组织形态, 再转变为无边界组织。

1、传统的正三角组织

正三角组织是一种命令型的组织, 这种命令型的组织背后是以老板为中心, 而不是以顾客为中心, 所以往往很多的决策都由老板来下指令, 如产品能不能出货, 产品有瑕疵, 当成次品还是直接报废, 抑或以二等品出售, 都是由老板决定。

我们把这个阶段的组织称为本位型的组织, 也称之为自主经营的V1．0的阶段。通过小组织经营机制只能打破一部分行政性指今的官僚体制, 但仍无法能打破资源的垄断。因为组织的指向是为老板服务, 因此员工不敢越雷池半步完全按照标准来执行, 所以不具创造性。

2、倒三角组织

倒三角组织也称为服务型组织。高的领导在下面, 提供支持和资源, 员工在至上面, 基层的员工直接面对客户。这种以客户为中心的组织形态使一线员工直接面对市场终端需求, 倒通企业体系提供资源支持, 让每个员工成为自主经营体。自主经营模式的背后实际是驱动每个人成为经营者, 把员工变成老板, 老板变为服务员, 企业成为员工的平台, 也可以成为行业的平台, 还可以成为产业的平台, 在上升到生态圈。

倒三角构架下, 谁面向市场, 就给谁更多的责权利, 使其敢于对现场做决策, 更及时有效地服务顾客, 增强竞争力, 也可以让员工在解决问题中得到成长。

3、无边界组织

无边界组织则后来会打破边界的垄断, 实现资源的完全透明和开放, 也就是的“人单合一”模式了。这种组织中心不是简单的供需方关系, 而是整个生态链上的每一个利益相关者都是你的客户, 实现了“去中心化”。在这种架构下, 要怀有利他之心, 保降每个环节、每一个人都能够得到利益, 这样系统才能够自主运转。

无边界组织中每个人都必须是老板, 不局限于原来的标准, 而是创造另外一种标准, 甚至对每个行业可以进行重新定义, 创造出一种新的商业模式。

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稻盛和夫先生白手起家创造了三家世界500强，“阿米巴经营模式”也迅速被企业家推崇为做企业的至终的探寻，因为它实现了：

1，把外部市场引入到制造现场：阿米巴的本质在于“实现内部市场经济”！在企业内各部门之间、工序之间实现买卖关系，让每个部门都成为独立利润中心。同时每个部门创造利润的多少直接与该部门的员工工资挂钩，让部门内的所有人都能产生经营与管理意识，成为老板更信任的小替身。

2，由模糊经营向数字经营升级：阿米巴的经营精髓在于“日清日结、日清日高”！小到每个人，大到每个部门甚至整个企业每天是赚了还是赔了，赚了多少赔了多少都一清二楚，让企业的财务数据更及时准确，老板更放心。

3，由老板管理向全员管理转变：阿米巴的兜底理念在于“全员反省”！让各级管理者和员工发自内心、自动自发、长久、长效的每天都在主动改进产量、质量、成本和费用，让企业持续进步，自动运转！